Planificación y gestión estratégica

La afirmación “No hay viento favorable para el que no sabe a donde va” abre una ventana hacia la realidad y la necesidad de la planificación en todos sus niveles y, de manera contundente, hacia la planificación estratégica. Séneca (4 a.c. - 65 d.c.), escritor, filósofo y político latino, autor de esta frase, deja así sentada la base principal de este proceso fundamental para las organizaciones, aunque originalmente se refería al individuo: ningún camino o estrategia será especialmente adecuado y productivo si no existen objetivos definidos, consecuencia obvia de la misión, visión y análisis del entorno para el gerente actual. Y con la máxima “Lo único constante es el cambio”, el filósofo griego Heráclito (535 a.c. circa 484 a.c.) complementa este enfoque dando pie sin saberlo a la gestión estratégica, esa toma de decisiones oportuna, basada en un contexto cambiante y en la necesidad de encontrar caminos de adaptación para mantener el rumbo hacia los objetivos o decidir su modificación, si así lo exige la realidad. 

Decir que la planificación estratégica implica “lo esperado” no pretende significar la inmovilidad de la realidad: se refiere a la evaluación de escenarios probables, origen de proyecciones y consecuente trazado de caminos para cruzarlos en aras de alcanzar objetivos: las estrategias. Y es lógico y correcto que asi sea: de cara al futuro solo se pueden establecer situaciones posibles, la confiabilidad 100% es inalcanzable, sobre todo si se trata de describir en tiempo presente una combinación futura de variables infinitamente compleja.

Del mismo modo, decir que la gestión estratégica implica “lo inesperado” no significa improvisación ni resultados mediocres: implica el desarrollo de organizaciones e instituciones flexibles, permanentemente en contacto con el entorno y su variabilidad a través de sistemas de gestión que reflejen oportunamente los resultados alcanzados dentro de la dinámica del cambio. Implica el desarrollo de procesos ligeros, efectivos, guiados por procedimientos libres de burocracia, con claridad en sus interrelaciones y, por encima de todo, llevados a cabo por individuos con clara consciencia de la necesidad e inevitabilidad del cambio, con disposición a reinventar enfoques y maneras de hacer las cosas. La cultura organizacional basada en estos factores, por lo tanto, se convierte en elemento primordial de la gestión estratégica efectiva.

La observación de la organización actual muestra que los dos procesos (planificación y gestión estratégica) son hitos del desarrollo, o al menos del mantenimiento, de la competitividad, siendo la gestión estratégica un enfoque proactivo, descentralizado y ampliado de la planificación. 

En la planificación estratégica no es probable lograr los objetivos estableciendo estrategias que no se vuelven a contrastar con la realidad, desarrollando solamente alternativas iniciales derivadas de un entorno estudiado en tiempo real, sin haber preparado el camino para las modificaciones, procurado recursos y diseñado controles para monitorear el acercamiento a las metas. Y el enfoque de la gestión estratégica muestra menos probable aún el logro de las metas sin reinventar procesos, una vez que éstos no se adapten a nuevas necesidades y condiciones del entorno que no se podían prever en el análisis y desarrollo inicial de estrategias y planes; reinvenciones que comienzan en lo específico e impactan lo general en la organización, hasta el extremo de impulsar la modificación de la visión.

Cada región y país son un escenario particular, por lo que en algunos la mezcla de factores como legislación, mercado, proveedores, situación política, económica y social, geografía, relaciones internacionales, factores ambientales, etc.… garantizan mayor estabilidad y por ende mayor confiabilidad en las proyecciones de escenarios posibles, originando así una base para una planificación estratégica duradera, aunque no por eso exenta de seguimiento y control a través de sistemas de gestión. En otros, la volatilidad de las combinaciones posibles da un peso mucho más importantes a la gestión estratégica, base para medir en tiempo presente la realidad de los escenarios y desarrollar alternativas para los golpes de timón en la concepción de los procesos y consecuentemente del sistema organizacional. 

Para reforzar el argumento del impacto de la planificación estratégica en la racionalización de la gerencia, es oportuno recordar a Peter Drucker, quien al estructurar la propuesta de la gerencia por objetivos abre los ojos del mundo empresarial sobre la necesidad de enfocar esfuerzos y recursos hacia el logro de lo realmente importante para la proyección de la organización, aunado al hecho de mostrar el cambio en el enfoque del trabajador, ahora en la era del conocimiento. Porque solo el trabajo físico y rutinario ya no basta para mantener las organizaciones en la cresta de la ola de la competitividad, se requiere gente adiestrada, capaz de interpretar la información, de medirle el pulso al entorno y de tomar decisiones alineándose con objetivos propios de todo el sistema organizacional: la base de la gestión estratégica. Refuerza este último planteamiento el conceptualizar la gestión como proceso y disciplina: actividades concatenadas de cara a una meta, realizadas por trabajadores con conocimientos adecuados.

Desde los años ‘70 la necesidad de romper paradigmas organizacionales para reinventar se hizo patente en la filosofía empresarial, como se puede aprehender al analizar la afirmación realizada por Joel Barker (académico independiente y futurólogo norteamericano) en esa década: “En tiempos turbulentos resulta más ventajoso desarrollar y practicar la flexibilidad del paradigma”. En la actualidad la ruptura de paradigmas es parte, como se ha establecido en los fundamentos de la gestión estratégica, del camino a la competitividad sostenida para toda organización. Bien lo establece Michael Porter, cuando afirma en su artículo "What is strategy?": " La esencia de la estrategia está en decidir hacerlo distinto a cómo lo hacen nuestros competidores".