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Planificación y gestión estratégica

La afirmación “No hay viento favorable para el que no sabe a donde va” abre una ventana hacia la realidad y la necesidad de la planificación en todos sus niveles y, de manera contundente, hacia la planificación estratégica. Séneca (4 a.c. - 65 d.c.), escritor, filósofo y político latino, autor de esta frase, deja así sentada la base principal de este proceso fundamental para las organizaciones, aunque originalmente se refería al individuo: ningún camino o estrategia será especialmente adecuado y productivo si no existen objetivos definidos, consecuencia obvia de la misión, visión y análisis del entorno para el gerente actual. Y con la máxima “Lo único constante es el cambio”, el filósofo griego Heráclito (535 a.c. circa 484 a.c.) complementa este enfoque dando pie sin saberlo a la gestión estratégica, esa toma de decisiones oportuna, basada en un contexto cambiante y en la necesidad de encontrar caminos de adaptación para mantener el rumbo hacia los objetivos o decidir su modificación, si así lo exige la realidad. 

Decir que la planificación estratégica implica “lo esperado” no pretende significar la inmovilidad de la realidad: se refiere a la evaluación de escenarios probables, origen de proyecciones y consecuente trazado de caminos para cruzarlos en aras de alcanzar objetivos: las estrategias. Y es lógico y correcto que asi sea: de cara al futuro solo se pueden establecer situaciones posibles, la confiabilidad 100% es inalcanzable, sobre todo si se trata de describir en tiempo presente una combinación futura de variables infinitamente compleja.

Del mismo modo, decir que la gestión estratégica implica “lo inesperado” no significa improvisación ni resultados mediocres: implica el desarrollo de organizaciones e instituciones flexibles, permanentemente en contacto con el entorno y su variabilidad a través de sistemas de gestión que reflejen oportunamente los resultados alcanzados dentro de la dinámica del cambio. Implica el desarrollo de procesos ligeros, efectivos, guiados por procedimientos libres de burocracia, con claridad en sus interrelaciones y, por encima de todo, llevados a cabo por individuos con clara consciencia de la necesidad e inevitabilidad del cambio, con disposición a reinventar enfoques y maneras de hacer las cosas. La cultura organizacional basada en estos factores, por lo tanto, se convierte en elemento primordial de la gestión estratégica efectiva.

¿Estan vigentes los postulados de Taylor, Fayol y Drucker?

Quiero comenzar haciendo eco a un principio “einsteniano” convertido en expresión cotidiana: todo es relativo (excepto por supuesto valores y principios). 

Este preámbulo sirve de base para mi respuesta a la pregunta formulada en el título: algunos de los postulados y aportes de Taylor y Fayol siguen siendo vigentes, mientras que otros ya se pueden considerar obsoletos, aunque debe reconocerse que son el origen de enfoques actuales. Los postulados de Drucker, en cambio, podría decirse que mantienen plena vigencia. 

Algunos ejemplos de lo indicado a continuación.

El aporte de Taylor relativo a la concepción mecanicista y departamentalizada mantiene su validez para los procesos productivos de algunos tipos de negocio: comida rápida, ensambladoras de vehículos, etc., pero para la concepción sistémica actual de la organización y el enfoque de procesos (basado en el esquema ISO 9001) el concepto es obsoleto. Pero su postulado “selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento” sigue siendo un factor crítico de éxito organizacional. Se puede también destacar que el estudio de métodos y tiempos iniciado por sus planteamientos sigue siendo una herramienta válida, así como su concepción de la productividad y de la justa remuneración. Sin embargo podemos ver palidecer la vigencia del estricto control del trabajador por parte de la gerencia, dando paso a sistemas participativos entrelazados con planes de motivación que van más allá de la retribución a destajo, concepto también tayloriano.

En cuanto a Fayol, también se ve perder vigencia la división absoluta del trabajo, en este caso desde el punto de vista gerencial: las grandes áreas administrativas establecidas por este autor (aunque ciertamente siguen reflejadas en la mayor parte de los organigramas), van perdiendo terreno en el campo del control actual, el cual va tomando forma de perspectivas, concepto que nace de la concepción del Balanced Scorecard. Igualmente ha perdido validez el enfoque de la organización mirando solo “hacia dentro”, sin analizar las interacciones con el entorno. Sin embargo se mantiene plenamente actual su planteamiento de que cada trabajador debe estar en el lugar adecuado para que sea más productivo, así como el fomento del trabajo en equipo.

Finalmente, Drucker deja una colección de planteamientos que aún se intentan implantar en muchas organizaciones, por ser el camino comprobado de la competitividad ante el escenario actual: una gerencia cuyo rol es en enfocar la organización en su misión y visión, en el desarrollo del andamio estratégico, involucrada en alcanzar las metas fomentando la participación activa de todos los niveles, basándose en la medición del desempeño del negocio para la toma de decisiones, con lo global y lo local en mente y en equilibrio. Plantea la responsabilidad del gerente en los logros propios de la rentabilidad entendiendo el entorno, pero habla también de la responsabilidad social de la organización y de la creatividad del individuo para la innovación. Y por último, pero definitivamente vigente e importante, nos da razones para asumir el paradigma de la era del conocimiento como mayor valor organizacional, camino por el cual se van enrumbando organizaciones y cadenas de suministro completas, en pos de metas rentables y factibles en el entorno actual.