Sócrates, Kipling y la Ingeniería de métodos

Hace más de 2400 años, nacía el hombre que creó un proceso enseñanza-aprendizaje basado en formular preguntas en vez de dar respuestas: el ateniense Sócrates. 

Abrió las puertas al pensamiento crítico, utilizando lo que se conoce en filosofía como mayéutica: plantear preguntas para sacar a la luz conceptos ocultos o aún desconocidos por el aprendiz, a través del cuestionamiento y de la construcción de conocimientos para llegar a la esencia de las cosas. El método socrático, llamado “dialéctico”, el dialogar a través de preguntas y respuestas sobre un tópico hasta llegar a la verdad, deja sentadas las bases de muchas herramientas actuales, gracias a las que se denominan “preguntas socráticas”.

Es interesante destacar el significado original del término mayéutica según la RAE: “Del gr. μαιευτική; literalmente 'técnica de asistir en los partos'; la madre del maestro de quien nos ocupamos era partera, y él entendía el saber como dar a luz un nuevo conocimiento. ¿Se mantiene en la actualidad esa analogía? En esencia sí, al dejar de lado tanto copiar y pegar, propio del superficial proceso de aprendizaje generalizado a todos los niveles; con base en la experiencia se aprecia como el constructivismo, el aprender haciendo, deviene de la dialéctica, al igual los enfoques colaboracionistas de construcción del conocimiento. ¿Y qué tiene que ver la Ingeniería de métodos con todo ésto? Veamos: se define la Ingeniería de métodos como “una de las más importantes técnicas del estudio del trabajo, que se basa en el registro y examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo.”, según http://ingenierosindustriales.jimdo.com/. Un conjunto de técnicas para cuestionar lo actual y construir versiones mejoradas, podría decirse; el descubrir cómo hacerlo implica el salto atrás en el tiempo, hasta llegar a Sócrates, para lo cual debemos develar los seis tipos básicos de preguntas socráticas, con sus respectivos ejemplos (resumido a partir de http://www.eduteka.org/pdfdir/PreguntasSocraticas.pdf):

• Preguntas conceptuales aclaratorias: ¿Qué quiere decir exactamente ésto?

• Preguntas para comprobar conjeturas: ¿Cómo puede usted verificar o negar esa conjetura, ese supuesto? 

• Preguntas que exploran razones y evidencias: ¿Cuáles son las causas para que suceda....? ¿Por qué?

• Preguntas sobre puntos de vista y perspectivas: ¿De qué otras maneras alternativas se puede mirar esto? 

• Preguntas para comprobar implicaciones y consecuencias: ¿Cuáles son las implicaciones de ...?

• Preguntas sobre las preguntas: ¿Cuál era el punto de formular esta pregunta? 

Veamos ahora una de las técnicas más sencillas pero poderosas de la Ingeniería de métodos: la técnica del interrogatorio. Aquí está:

Es indudable la influencia de las preguntas socráticas en la indagación del por qué se llevan a cabo las actividades y por qué de cierto modo, así como en el motivar a explorar otras opciones o alternativas. Sin embargo debemos reseñar la poco conocida pero también contundente influencia del escritor británico nacido en la India, Rudyard Kipling, al escribir los siguientes versos, convertidos en una de sus frases célebres:

“Yo mantengo seis honestos servidores,

(Me han dicho cuanto sé);

Sus nombres son Qué, Por qué, Cuánto,

Cómo, Dónde y Quién.”

Aunque su especialidad no era definitivamente la Ingeniería de métodos, sin duda se une a Sócrates en establecer este enfoque de cara al conocimiento construido sobre la dialéctica, que bien entendido y aplicado marca la ruta de la productividad. Kipling hace gala de un espíritu inquisitivo en las rimas reseñadas, socrático podría decirse, como el que sustenta las técnicas comentadas.

Feliz Navidad

Un cuento navideño venezolano

y Navidad con Gaélica

Planificación estratégica en el siglo XXI

Decir siglo XXI implica considerar los factores fundamentales que lo definen, todos de alto impacto en el desarrollo de la Planificación estratégica de este tiempo. Entre los más importantes, destacan:

• A nivel tecnológico, el avance y la expansión de la digitalización a nivel global, con la información como capital, de la mano con la sofisticación de la toma de decisiones, reflejo de la “Era del conocimiento” planteada por Drucker en sus obras.
• Consecuencia en buena parte de la anterior, el desarrollo de negocios virtuales; la digitalización y la multiplicación en el alcance de la publicidad y el mercadeo (redes sociales)
• Desarrollo permanente de la globalización: organizaciones que extienden sus procesos y mercados a áreas geográficas atractivas económicamente ubicada en cualquier parte del mundo, gracias a la facilidad de desarrollo de los flujos de información
• Nuevos estudios en ecología y medio ambiente, dirigidos a repercutir positivamente en la sostenibilidad en ese ámbito
• Mercados cambiantes o volátiles: reflejo de importantes cambios tecnológicos y del desarrollo de clientes y consumidores más educados para la adquisición acertada
• El capital humano como prioridad en la organización: un paradigma que ya comenzó a desarrollarse en el siglo XX, reflejado en la concepción de la organización como organismo y en la mentefactura (Toffler, “El cambio del poder”)

A su vez, tal como lo expresaba Drucker, la evolución del enfoque empresarial, pasando del procesos de manufactura básicos, a la generación de valor, y por último al enfoque exclusivamente orientado al servicio.

En el contexto descrito, la Planificación Estratégica de este siglo debe, sin duda, enfocarse en la ampliación de su alcance y avanzar hacia la Gestión Estratégica: establecer caminos para la organización con base en la misión, la visión, el análisis de los factores internos y externos, así como en la capacidad de evaluación del entorno cambiante y en la flexibilidad para la adaptación de procesos, garantizando la generación de valor y el enfoque al cliente (servicio). En este orden de ideas las filosofías y herramientas propias de la mejora continua seguirán jugando un papel fundamental: la optimización de la cadena de valor, de cara al cliente y sus expectativas cambiantes.

Los retos para la Planificación estratégica en el Siglo XXI están relacionados con la volatilidad del mercado y la necesidad de mantener la confiabilidad del enfoque prospectivo, con la ampliación de la perspectiva de factores externos e internos considerando la importancia creciente que se le otorga al medio ambiente, el surgimiento de mercados potenciales sin fronteras de espacio y tiempo y competidores con el mismo enfoque, originando estrategias cónsonas con estas realidades. Deberá incluir otras de cara al peso creciente del capital humano y de la necesidad de mantener la organización en posición competitiva en relación a la digitalización y telecomunicaciones. 

Así, la perspectiva fundamental a considerar en la Planificación Estratégica será la resiliencia: reinventar un enfoque equilibrado de la organización una vez recibido, y mejor aún anticipado, el embate de los cambios vertiginosos a venir: el enfoque de la Gestión Estratégica ya indicado incluye esa característica requerida.

Consecuentemente, debe destacarse que un sistema de indicadores de gestión efectivo es cada día más un requisito indispensable: para conocer los cambios se requiere medir los aspectos y variables del negocio y sus relaciones con el entorno, al igual que el impacto de las mejoras y adaptaciones desarrolladas. La probabilidad de lograr cambios adecuados a las nuevas necesidades y condiciones imperantes a ciegas, es muy baja y origina desperdicio de recursos. De ahí la adopción creciente de sistemas como Balanced Scorecard, concebidos para mostrar resultados tangibles y su relación con las interacciones propias de las diversas perspectivas del negocio, con base en el enfoque de procesos.

De igual forma, y de cara a la generación de valor en los aspectos importantes, y de los avances en la tecnología y digitalización de los flujos de información, las empresas deberán generar estrategias de inversión que les permita manejar la información requerida para medir los aspectos importantes del negocio en tiempo real, y así garantizar que los planes de acción y las mejoras a aplicar sean lo más inmediatas posibles y no post mortem, a fin de reducir las pérdidas y optimizar la toma de decisiones así como el seguimiento y control de los resultados.

Edgar Müller: maravilloso arte 3D callejero

Planificación y gestión estratégica

La afirmación “No hay viento favorable para el que no sabe a donde va” abre una ventana hacia la realidad y la necesidad de la planificación en todos sus niveles y, de manera contundente, hacia la planificación estratégica. Séneca (4 a.c. - 65 d.c.), escritor, filósofo y político latino, autor de esta frase, deja así sentada la base principal de este proceso fundamental para las organizaciones, aunque originalmente se refería al individuo: ningún camino o estrategia será especialmente adecuado y productivo si no existen objetivos definidos, consecuencia obvia de la misión, visión y análisis del entorno para el gerente actual. Y con la máxima “Lo único constante es el cambio”, el filósofo griego Heráclito (535 a.c. circa 484 a.c.) complementa este enfoque dando pie sin saberlo a la gestión estratégica, esa toma de decisiones oportuna, basada en un contexto cambiante y en la necesidad de encontrar caminos de adaptación para mantener el rumbo hacia los objetivos o decidir su modificación, si así lo exige la realidad. 

Decir que la planificación estratégica implica “lo esperado” no pretende significar la inmovilidad de la realidad: se refiere a la evaluación de escenarios probables, origen de proyecciones y consecuente trazado de caminos para cruzarlos en aras de alcanzar objetivos: las estrategias. Y es lógico y correcto que asi sea: de cara al futuro solo se pueden establecer situaciones posibles, la confiabilidad 100% es inalcanzable, sobre todo si se trata de describir en tiempo presente una combinación futura de variables infinitamente compleja.

Del mismo modo, decir que la gestión estratégica implica “lo inesperado” no significa improvisación ni resultados mediocres: implica el desarrollo de organizaciones e instituciones flexibles, permanentemente en contacto con el entorno y su variabilidad a través de sistemas de gestión que reflejen oportunamente los resultados alcanzados dentro de la dinámica del cambio. Implica el desarrollo de procesos ligeros, efectivos, guiados por procedimientos libres de burocracia, con claridad en sus interrelaciones y, por encima de todo, llevados a cabo por individuos con clara consciencia de la necesidad e inevitabilidad del cambio, con disposición a reinventar enfoques y maneras de hacer las cosas. La cultura organizacional basada en estos factores, por lo tanto, se convierte en elemento primordial de la gestión estratégica efectiva.

¿Estan vigentes los postulados de Taylor, Fayol y Drucker?

Quiero comenzar haciendo eco a un principio “einsteniano” convertido en expresión cotidiana: todo es relativo (excepto por supuesto valores y principios). 

Este preámbulo sirve de base para mi respuesta a la pregunta formulada en el título: algunos de los postulados y aportes de Taylor y Fayol siguen siendo vigentes, mientras que otros ya se pueden considerar obsoletos, aunque debe reconocerse que son el origen de enfoques actuales. Los postulados de Drucker, en cambio, podría decirse que mantienen plena vigencia. 

Algunos ejemplos de lo indicado a continuación.

El aporte de Taylor relativo a la concepción mecanicista y departamentalizada mantiene su validez para los procesos productivos de algunos tipos de negocio: comida rápida, ensambladoras de vehículos, etc., pero para la concepción sistémica actual de la organización y el enfoque de procesos (basado en el esquema ISO 9001) el concepto es obsoleto. Pero su postulado “selección científica del trabajador y su posterior adiestramiento” sigue siendo un factor crítico de éxito organizacional. Se puede también destacar que el estudio de métodos y tiempos iniciado por sus planteamientos sigue siendo una herramienta válida, así como su concepción de la productividad y de la justa remuneración. Sin embargo podemos ver palidecer la vigencia del estricto control del trabajador por parte de la gerencia, dando paso a sistemas participativos entrelazados con planes de motivación que van más allá de la retribución a destajo, concepto también tayloriano.

En cuanto a Fayol, también se ve perder vigencia la división absoluta del trabajo, en este caso desde el punto de vista gerencial: las grandes áreas administrativas establecidas por este autor (aunque ciertamente siguen reflejadas en la mayor parte de los organigramas), van perdiendo terreno en el campo del control actual, el cual va tomando forma de perspectivas, concepto que nace de la concepción del Balanced Scorecard. Igualmente ha perdido validez el enfoque de la organización mirando solo “hacia dentro”, sin analizar las interacciones con el entorno. Sin embargo se mantiene plenamente actual su planteamiento de que cada trabajador debe estar en el lugar adecuado para que sea más productivo, así como el fomento del trabajo en equipo.

Finalmente, Drucker deja una colección de planteamientos que aún se intentan implantar en muchas organizaciones, por ser el camino comprobado de la competitividad ante el escenario actual: una gerencia cuyo rol es en enfocar la organización en su misión y visión, en el desarrollo del andamio estratégico, involucrada en alcanzar las metas fomentando la participación activa de todos los niveles, basándose en la medición del desempeño del negocio para la toma de decisiones, con lo global y lo local en mente y en equilibrio. Plantea la responsabilidad del gerente en los logros propios de la rentabilidad entendiendo el entorno, pero habla también de la responsabilidad social de la organización y de la creatividad del individuo para la innovación. Y por último, pero definitivamente vigente e importante, nos da razones para asumir el paradigma de la era del conocimiento como mayor valor organizacional, camino por el cual se van enrumbando organizaciones y cadenas de suministro completas, en pos de metas rentables y factibles en el entorno actual.

Control estadístico de procesos para la vida

• Establece cuáles son las tolerancias de quienes te rodean: sus derechos
• Establece cuáles son tus límites de control: qué es lo "normal" en tu actitud
• Si tus límites de control sobrepasan generalmente la tolerancia ajena, revísate y cambia
• Si tus límites de control caben en la tolerancia ajena, sigue por ese mismo camino de asertividad